あるファッション系レディスシューズのチェーン店サポートでの成果です。
旗艦店の接客力・販売力強化の支援ご依頼を受けました。ショッピングビルの中にあり、男性店長の元に社員４名、アルバイト店員が8～10名ほど在籍しており、常時６名上が出勤していました。このショップはディベロッパーが行うＣＳ（顧客満足度）調査でワースト10に入ってしまい、次回の調査で合格点を取れなければ撤退を言い渡される危機的状況でした。
私が実際にサポートをするのは、店長とのミーティングと販売リーダーへのＯＪＴのみで、ショップ販売員への直接指導は行いませんでした。
上昇のキーポイントは店長の「人の好さ」をどのように発揮するか？でした。彼はショップスタッフの言うことを聴きすぎてしまうところがあり、「何でも聞いてくれる良い店長」（スタッフから見て都合の良い店長）と思われていたのです。逆に良い人なので、好かれてもいました。そこで、「好かれている」事実を活用したのです。
店長の最大の悩みはショップスタッフがバックヤードに籠ってダラダラ仕事をしていて、売り場に出たがらないために、お客様がいらしても接客スタッフが少なくて売り逃してしまうことでした。
一見は自主性を重んじているように見えるバックヤードの仕事ですが、実は販売スタッフの逃げ場になっていました。もともと売れるお店で、靴という商品の性質上、バックヤードの管理は重要です。それこそ、仕組み化が重要でした。
私はとても簡単なある策を店長に授けました。いつも静かでおとなしいという印象の店長がスタッフに対して「今週からこのシステムを導入します」と言いきったことは刺激となり、面白いように好転していきました。販売リーダーには接客最優先の動き方を指導したことで、店内に活気も出て、次のＣＳ調査ではトップ10入り、旗艦店をはずされそうになっていた男性店長は社内最年少の部長に昇格しました。優しくて頼りになる若手部長としてご活躍です。
スポーツウエア中心のアパレル企業で新設された契約販売社員の管理部門のサポートでの成果です。その部署では、現場教育には力を入れてはいたものの、育成制度そのものの整備に着手出来ずにいました。
実力もキャリアもある店長の次のキャリアステージがありませんでした。このことは優秀な店長の「もっと頑張りたい」というモチベーションを低下させるだけでなく、若手にとっても目指せる高い目標がない状態で、人材流出のリスクともなっていました。
また、評価システムが２0年以上変わっておらず、売り上げと素行のみで評価される学校の通信簿のような内容で、初めから店舗間格差がある中で郊外店の販売員のやる気を削いでしまうものでした。
制度改革プロジェクト」と称して、１年間で店長の上のスーパーバイザー制度導入、評価システムの変更（目標管理制度を組み入れました）、給与テーブルの見直し、スキルアップ研修の整備などを一気に整えるサポートをいたしました。
そして、その成果を認められ、次年度にはプロジェクトメンバーの女性が社内で初の女性課長に昇進、現在も活躍されています。
ある大手化粧品販売会社の販売店（街のコスメショップ）支援のエピソードです。
販売店オーナー様はメーカー販社にとって、とてもたいせつなお客様です。販社は売上アップのためのハード面・ソフト面の支援を行います。
しかし、日々の販売活動はオーナー自身が行わねばならず、目標の立て方、実行計画策定、イベント企画などは店主・従事者の手腕にゆだねられます。
製品教育や美容部員による販売支援だけでなく、計画をたてて「実行する力」をつけていただく支援を『会議』と言う名称で研修同様の内容で提供しました。
１泊２日の初回研修を経て１ヵ月ほどの実践後に２回目のフォロー会議を行います。
出席者はオーナーの奥様やナンバー１スタッフでした。日頃は店内での販売とお客様のフォローに忙しく、ビジョン策定やアクションプランなどはほぼ初めての経験というメンバーでした。しかし、リソースの発掘やビジョンを描くアプローチは誰でもできる手法を用いるため、楽しくワクワク感を持って臨んでいただけました。２日めの最後には全員目がキラキラして次に合うまでの『実行宣言』。口々に「ぜったいできるね」と言って各々の店舗に戻られました。
それから１か月後の成果報告会では、なんと前年比300％の売り上げを達成した店舗をはじめ、参加者全員から120％以上の好成績のご報告がありました。同様の研修を複数組やらせていただきましたが、すべての組で同等の成果があり、ご参加の数店舗は年間表彰を受けられました。会社もオーナー様もまさにWIN WIN となりました。
